Moneyball

Moneyball, Brad Pitt' in kendisine Oscar adaylığı getiren son filmi.

Film gerçek bir hikaye üzerine kurulu; Brad Pitt Oakland Athletics beysbol takımının genel menajeri Billy Beane'i canlandırıyor.

Film daha seyretmeden filme kaynak teşkil eden kitabın sloganıyla ilgimi çekmişti;

"The art of winning an unfair game- adil olmayan bir oyunu kazanma sanatı".

Yazılarımı takip edenler veya beni bir yerde dinlemiş olanlar bilirler;

Hayatın adil olduğuna inanmam.

Adil olsa bende Brad Pitt gibi yakışıklı veya Einstein gibi zeki veya  Micheal Jordan gibi yetenekli doğardım ama kendim gibi doğdum.

Bununla birlikte ücra bir bölgede, imkansızlıklar içinde de doğabilirdim. Böyle olsa benim zeka ve yeteneklerimdeki biri öyle  bir ortamdan büyük ihtimalle sıyrılamazdı  ama ortalamanın üstünde şartlar sağlayan bir ortamda doğdum.

Yani kaderin en iyi senaryosuna değilse de iyi bir senaryosuna doğmuşum.

Hayatın adil olmadığına inandığım için de benden "ama bu hiç adil değil" şeklinde veya bu ana fikre sahip  bir hayıflanma duyamazsınız; bu tarz benden oldukça uzak.

Neyse, filmde beni etkileyen esas nokta başka;

Oakland Athletics beysbol takımı en iyi 3 oyuncusunu kaybetmiştir.

Gidenlerin yerini doldurabilecek oyuncuları alabilecekleri paraları yoktur.

Bu koşullarda takımın teknik heyeti genç yetenekleri alıp yetiştirme eğilimindedir.

Bu klasik yöntemdir ve takım en yetenekli gençleri cezbedecek şartlara da sahip olmadığı genel menajer Billy Beane aşağıda linkini paylaştığım "trailer" bir kısmını görebileceğiniz etkili konuşmayı yapar;

http://www.imdb.com/video/imdb/vi3229326361/

Özetle der ki;

"Zengin ve fakir takımlar vardır ve bunların çok altında da biz varız.

Zengin takım (Yankees) mantığıyla hareket edersek kaybederiz. Farklı düşünmek zorundayız."

Ve ekibindeki ciddi dirence rağmen hiç denenmemiş bir yaklaşım geliştirir, uygulatır ve çok küçük bütçeli takımını finale taşır...

Gerek kitabımda gerekse blogumda aşağıdaki iddiama çokça rast geldiniz;

başkalarının ayak izini izleyerek kalabalıklardan sıyrılamazsınız.

Filme veya kitaba konu olacak bir başarım yok ancak kendi küçük dünyamda bazı büyük adımlar var.

Bu adımların hiçbiri mevcudu devam ettirerek atılmadı.

Hiçbiri en güvenli seçenek değildi.

Hepsinde etrafımda "Fırsat Katilleri*" vardı.

Billy Beane' nin öyküsü benim gibi düşünenlerin inanç sistemine doping etkisi yapacak bir eser farklı düşünenler içinse yalnızca bir beysbol filmi...

*: Fırsat Katilleri, sayfa 47, Dikkat Satıcı Giremez, Crea Yayıncılık

Satış Kariyerinin SWOT Analizi

26 Temmuz 2011 tarihli “KafamızdakiSatıcı” başlıklı yazımda üniversite öğrencilerinin satış kariyerine ilgisizliğini vurgulamış ve eklemiştim;

“bu gençlerin yüzdesel olarak çok daha fazlası satış alanında kariyer yapmak durumunda kalacak.”

Merak ettim ve popüler insan kaynakları sitesi Kariyer.net' in sayfasına baktım, görünen şu;

En çok ilan yayınlanan iş alanı SATIŞ.

En yakın takipçisinin neredeyse 2 katı; diğer alanlarınsa ortalama 3 ila 7 katı... 

Daha önce de dile getirdiğim üzere;

Ortada mutlak gerçek ve ihtiyaç olmasına karşın gençleri hayata hazırlama misyonuna sahip olmasını beklediğimiz üniversitelerimiz bu alana kayıtsız... 

Bu nedenle satış kariyerine yönelik elimden geldiğince rehberlik yapmaya çalışıyorum. 

Satış kariyerini sorgulayan veya kendini bu alanda (mecburen de olsa) kariyer yapma arifesinde gören arkadaşlarım için satış kariyerinin güçlü- zayıf yanlarını, fırsatlarını ve risklerini sergileyen bir SWOT* analizi hazırladım;

Satış kariyerinin güçlü yanları: 

Şirketin yaşaması için satış yapılması şart olduğundan satış fonksiyonu organizasyon içinde etkilidir. 
Sözü geçer!..

Pek çok profesyoneli strese sokan performansı gösterebilme çabası da satıcılar için geçerli değildir. Satış alanında performans satış varsa "1 veya beyaz" yoksa "0 veya siyah" kadar net ifade edilebilir.

Satış kariyerinin zayıf yanları: 

Başka hiçbir meslek grubunda olmayan bir şey var; kapılarda “satıcı giremez” yazıyor. Prestiji yüksek değil!..

Kafadaki satıcı imajının etkisiyle şirketteki farklı birimler ve müşterileriniz size güvenmeyebilir. Hayatınız zorlaşabilir. 

Türk iş kültürünün kendine has özellikleri nedeniyle; tutulmayan sözlerin, kandırmalarının 1. dereceden muhattapı olursunuz.

Satış hedefleri, dönemsel bile olsa gevşemenize, “vaziyeti idare etmenize” izin vermez.

Satış kariyerinde fırsatlar: 

Başarılı bir satıcı kariyer adımlarını diğer fonksiyonlara kıyasla daha hızlı atabilir.

Satış, daha birinci günden -fonksiyonunun gereği nedeniyle- araç alabilen, performansı primle de ödüllendirilen bir fonksiyondur.

İyi satıcı her ekonomik iklimde rağbet görür; işsiz kalmaz. 

Satış kariyerinin riskleri: 

Satış, başarısızlığın üstünün örtülemediği bir alandır; inişli çıkışlı bir performansı kaldırmaz. Bu nedenle satıcıların işini kaybetme riski göreceli daha yüksektir.

*:

S: Strenghts- Güçlü Yanlar

W: Weaknesses- Zayıf Yanlar

O: Opportunities- Fırsatlar

T: Threats- Riskler

Kurumsal Stokholm Sendromu

Yorgo Papandreu

Yunanistan Başbakanı Yorgo Papandreu' nun ülkesini düştüğü dar boğazdan çıkarmak adına AB'nin -verdiği desteğe karşılık- çıkardığı acı reçeteyi referanduma götürme fikri hem ülkesini hem de AB'yi karıştırdı.

Referandum olur mu, olmaz mı, olursa/olmazsa ne olur gibi soruları yanıtlamak benim işim değil.  Dikkatinizi çekmek istediğim nokta başka; 

AB bölgesi demokrasinin beşiği değil mi? 

Evet, öyle. 

O zaman ülkenin orta vade geleceğini ipoteğe alacak kritik bir dönemeçte halka gitmek neden bu kadar tepki çekiyor? 

Açıklamaya çalışayım;

Demokrasi ne kadar sindirilmiş olsa da bazı çok zor kararlar, bedeli ödemek pahasına "YÖNETİCİ" tarafından alınmalı ve hayata geçirilmelidir. Aksi takdirde zor (doğru) olan yerine yanlış (kolay) olan bir karar alınabilir ve/veya karar hayata geçirilene kadar iş işten geçebilir. 

Yönetici kelimesinin İngilizce' deki karşılığı "executive" dir. 

"Executive" sıfatı "execute" fiilinden türemiştir. 

"Execute" fillinin bir karşılığı "yönetmek" iken bir diğer anlamı da "idam etmek" tir.

Yani yönetmek, can almak, kafa kesmek gibi bir ifadeyle de örtüşüyor. 

Bu açıklama sanırım yönetmenin zaman zaman ne kadar güç olduğunu henüz yönetici olmayanlara hissettirebilir. 

Bu ara açıklamanın ardından ilk çıkış noktam olan devlet yönetme örneğiyle ekip yönetme arasındaki paralelliği değerlendirmenize sunmak istiyorum;

Temel yönetim prensibim; 

kendime nasıl davranılmasını istiyorsam ekip arkadaşlarıma da aynı şekilde davranmaktır. 

Bu nedenle saklanması zorunlu olanlar dışında bilgi saklamam. Tartışmayı, öneriler sunmayı teşvik ve takdir ederim. 

ANCAK yukarıdaki yaklaşım normal koşullarda ideale yakın olsa da bazı durumlarda Yunan Başbakanı Papandreu' nun yapması gerektiği gibi kendi ekibinize rağmen hareket etmek durumunda kalabilirsiniz. 

 

 

"Bazı durumlar" genellikle;

- alışılmışın dışında bir fikrin ortaya çıktığı

- ekstra gayret gereken

- yanılma riskinin haklı çıkma olasılığından yüksek olduğu durumlardır. 

Şunu itiraf etmeliyim; 

iş hayatında -alanının lider markalarında- beraber çalışma fırsatını yakaladığım profesyonellerin çoğunluğu -söylemleri farklı olsa da- rutinin dışına çıkma zahmetinden çekinip mevcudu koruma eğilimindeydi.

Bu tip profillerin iş hayatındaki fonksiyonu yönetmekten çok yönetilmektir. 

Hasbelkader ekip yönetmeleri, fikir önderi veya eylem insanı olduklarını göstermez. 

Bu profiller, fikir sorulması, inisiyatif verilmesindense yapacaklarının söylenmesi halinde kendilerini daha rahat hissederler (buna karşılık gelen bir model var mı bilmiyorum ancak ben bu durumu "kurumsal Stokholm sendromu*" olarak adlandırıyorum) . 

İşler iyi giderse dediklerinizi yaparak başarının bir parçası olurlar. Kötü giderse zaten kararı siz verdiğiniz, onlar da en başında "olmaz" dedikleri için haklı çıkmış olurlar. Yani iki koşulda da kazanırlar!

Bu profillere, "arkadaşım sen yönetilmek için varsın"  şeklinde bir yaklaşım ancak malumun ilamıdır yani işe yaramaz, size bir şey kazandırmaz aksine kaybettirir.

Yönetim sanatı, bu profillerin yeteneklerini onları da başarının bir parçası yapmak suretiyle değerlendirmeyi gerektirir.

Sonuç olarak önerim şu;

- herkesle fikirlerinizi paylaşın, tartışın. Tüm yorumları açık bir zihinle dinleyin, bunlarda size ilham verecek ya da hatanızı düzeltecek parçalar bulmanız mümkündür.

- ancak yapılması gerektiğine inandığınız bir fikir çevrenizce desteklenmese de yolunuza devam edin. Günlük hayatınızda despotça davranmıyorsanız, fikrinizde ısrarınız ancak yeri geldiğinde son sözü kimin söylediğinin kelimelere dökülmeden ifadesi olarak algılanacak ve ister istemez kabul görecektir.

- Olumlu sonuçları dediklerinizi -başta gönülsüz de olsa- yapan iş arkadaşlarınızla paylaşın ve katkılarını takdir edin. Takdir her zaman en etkili teşviktir.

- Olumsuz sonuçlarının sorumluluğunu ise "şahsen" üstlenin.

Bu önerilerimi Nasıl "Yapan Adam" Olunur? başlıklı yazımda daha detaylı işlemiştim.

Son söz;

Demokrasinin beşiği AB bile referanduma tepki verebiliyorsa siz de her eylemi fikir birliğiyle yapmak zorunda sayılmazsınız.

*:
Stokholm sendromu, rehinenin kendisini rehin alan kişiye duygusal anlamda bağlanması olarak özetlenebilecek psikolojik durumu anlatan terim; http://tr.wikipedia.org/wiki/Stockholm_sendromu

Nasıl "Yapan Adam" Olunur?

Gözünüzde canlandırmanız ricasıyla size 2 profil tarif edeceğim:

Profil 1: Yapamayan Adam

Birikmiş önemli işleri içini kemirdiği için mutsuz, depresif bir görünümü vardır.

Yapması gerekenleri neden yapamadığını öyle bir inançla anlatır ki (tersi karakterde biri değilseniz) kendisine hak verip üzülmeye bile başlayabilirsiniz.

Yapamayan adam genelde nelerden şikayet eder;

• çok işi vardır
• yükü ağırdır; çevresinde yeterince (kendisi gibi!) yetkin kişiler olmadığı için önemli her şeyi kendi başına yapmaktadır
• huyu kurusun yaptığı her şey mükemmel olmalıdır
• yöneticisi, ekip arkadaşları kendisini anlamadıkları (belki bazen çekemedikleri)  için kendisini yalnız hissederler. 

Bu profille karşılaştığımda şu 2 soru boğazımda düğümlenir;

Arkadaşım yapan nasıl yapıyor peki?  

Bugüne kadar kimsenin beceremediği bir şeyi yaptığını mı sanıyorsun?  

Profil 2: Yapan Adam

Sorumluluklarının altında ezilmediği ve yapması gerekenleri yapabildiği için kendine güveni tamdır, morali yüksektir; etrafına olumlu enerji saçar. 

Her (önemli) işi ben yapıyorum modundan çok uzak olduğu için etrafıyla iyi ilişkileri vardır dolayısıyla tam bir takım oyuncusudur. 

İş hayatının sorumlulukları dışında faaliyetlerde bulunabilir ve manevi kazanımlar elde eder. 

Lütfen kendinize sorun;

1. Etrafınızdaki çoğunluk hangi profile daha yakın?
2. Siz hangi uca daha yakınsınız?
3. Hangi uca yakın olmak isterdiniz? 

Yazınının  bundan sonraki kısmı "yapan adam" profiline yakın olmak isteyenler için...

Bu profile yakın olma çabasındaki biri olarak önerilerim şunlar;

Yapılmayı bekleyen işler, yapmadıkça kafanızda olduğundan daha da büyür, büyüdükçe yapmaya başlamak güçleşir.

Ayrıca sıra dışı bir işiniz yoksa iş hayatı bir öğrenci gibi tek bir konuya odaklanmanıza izin vermez. 

Bir anda başlayıp, başka hiçbir şeyle uğraşmadan işinizi tamamlamayı ummak iş dünyasının gerçekleriyle uyumlu değildir ve düşmemeniz gereken bir başka manevi tuzaktır. 

Bu tuzaktan da kendi imkanlarınızla kolay kolay kurtulamazsınız. 

Sabah kafanızda yapacaklarınızla masaya oturur kafanızdakiler dışında bir şeyler yaparken öğlen ve hatta akşam olmasına şaşırabilirsiniz. 

Jonglör

Günümüzün iş koşulları, renkli topları havada çeviren bir jonglör gibi davranmayı bir başka değişle "multi-tasking"  çalışmayı yani bir anda birden fazla işle uğraşabilme yeteneğini kazanmayı zorunlu kılıyor. 

Değişmesi mümkün olmayan çalışma şartlarında hedefe ilerlemeye devam edebilmek için yapılması gereken yapılmayı bekleyen işi olabildiğince küçük modüllere ayırmayı becerebilmektir.

Neredeyse hiçbir iş yekpare bir bütün değildir; birbiriyle ilintili bir çok parçanın bileşkesidir. 

Yazarak çalışmak bu bölme sürecinin olmazsa olmazıdır. 

İşin tamamının bitmesi için adım adım yapılması gerekenleri yazın.

Ardından her bir adımı kendi içinde sınıflandırmaya gayret edin. 

Bunu gerçekleştirebildiğiniz takdirde bulduğunuz ilk uygun fırsatta küçük de olsa bir adım atabilirsiniz. 

Bunu yapabilmek hem işe başlamayı kolaylaştırır hem de küçük adımlarla bile olsa ilerliyor olmanın olumlu psikolojisini yaşatır. 

Bu olumlu psikoloji çalışma motivasyon ve enerjinizi arttırır.

İlerledikçe de moraliniz düzelir, enerjiniz ve kendinize inancınız artar, dış (bozucu) etkilerin size verdiği zarar azalır.

Özetle;

Öneri 1: 

Kesintisiz bir tempoyla çalışıp bir işe başlayıp bitirmek ardından da yeni bir işe başlamak günümüz iş yaşamında ütopyaya yakın bir beklentidir. 

İşinizi küçük modüllere bölüp, her uygun fırsatta bir küçük adım atarak ilerleyebilmek, sürdürülebilir yegane çalışma modelidir. 

Öneri 2: 

Beylik bir laf haline geldiğini biliyorum ancak lütfen; "mükemmel iyinin düşmanıdır" söylemini içselleştirin.

Mükemmel iş yapma saplantısı sizi bir işe başlamaktan kesinlikle alıkoyacak bir başka çok ama çok tehlikeli tuzaktır. 

Bir işe "mükemmel olmalı" düşüncesiyle değil de imkanlar ölçüsünde olabilecek en iyi ve en hızlı bitirmek hedefiyle başlamadığınız takdirde potansiyeli yüksek olsa bile performansı vasat bir çalışan olma riskiyle karşı karşıyasınız. 

Hayata geçirilmeyen potansiyel, ancak yerin altında ve nerede olduğu bilinmeyen değerli bir maden kadar ekonomik değer taşır (bu benzetmeyi ekonomik değeri "0" dır şekilde sert bir ifade kullanmamak için yazmıştım aslında). 

Washington Irving
1783 – 1859

19. yüzyılın önde gelen ABD'li yazar ve tarihçilerinden Washington Irving' in aşağıdaki sözü iş hayatında maalesef çok sık aklıma gelir;

"Havlayan bir köpek, uyuyan bir aslandan daha çok işe yarar". 

Siz "mükemmeli" ararken başka birileri size göre "vasat" bir modelle atı alıp Üsküdar'ı geçmiş olabilir.

İlk etapta ihtiyacı karşılayan ve geliştirilebilir her iş "iyi" iştir. 

İşinizi olabildiğince hızlı bitirin daha sonra şartların gerektirdiği, izin verdiği ölçüde geliştirmeye devam edin. 

Öneri 3: 

Kimse anlamıyor, kimse bunu yapabilecek yetkinlikte değil şeklinde yaklaşımlar bir oranda gerçeklik payı içerse de büyük oranda sizin egonuzdan kaynaklanan saplantılardır. 

Kimse sizi anlamıyorsa; yeterince iyi anlatamıyor veya yanlış olabilecek bir konuda ısrar ediyor da olabileceğinize de lütfen ihtimal verin ve kendinizi de bu açılardan mütemadiyen sorgulayın. 

Kendinizden ve fikrinizden eminseniz; kimseyi dışlamadan, herkesi bir şekilde işin parçası yaparak yola devam edin. 

Yapmaya başlayın, süreç hakkında çevrenizi bilgilendirin, işin başarılı olacağından emin olduğunuz kısım ve süreçlere arkadaşlarınızı da dahil edin ve bu şekilde başarının doğal bir parçası olduklarını hissettirin. 

"Ben"," ben yaptım" gibi ifadeleri yalnızca başarısız olan denemelerde kullanın. 

Başarılı oluyorsanız, "biz", biz yaptık" demelisiniz. 

Çevrenizin desteğini almadan iş hayatında muteber  bir başarı elde edemezseniz (muteber başarı kriterim ise başarının / performansın sürdürülebilir olmasıdır).

Çevrenizdekilerin yetkinliğini iç dünyanızda sorgulamaya devam etmek size hiçbir şey kazandırmaz. 

Bu enerjiyi kişilerin yetkinlikleri ölçüsünde size katkı sağlamalarına imkan vermek için harcayın.

Herkesin size katabileceği bir şey mutlaka vardır. 

İnsanların içindeki cevheri değerlendirebilmek için yapılması gerekenler yukarıda dile getirdiğim şekilde sürecin içinde ısrarla tutmak ve takdir etmektir.

Birinin küçük de olsa katkısını herkesin içinde takdir edin. Sonrasında performans farkını mutlaka fark edeceksiniz. 

Birini takdir ve teşvik etmek için o kişinin yöneticisi olmanız gerekmez. 

Her seviyedeki iş arkadaşınızı (yöneticinizi bile) takdir edebilirsiniz. 

Çok çok ufak bir şey için bile olsa yapılanın farkına varıldığı ve bu doğrultuda takdir hissi her seviyede işe yarar. 

Bu 3 öneriyi uygulamayı deneyin, işe yaramazsa sizinle bu özel durumunuzu tartışmaya, değerlendirmeye hazırım. 

Bana yazabileceğiniz e-posta adresim;

serdar@salepcioglu.com   

Networking

Kariyer yolculuğunun arifesindeki genç arkadaşlarımda arzuladıklarını elde etmelerini engelleyecek derecede sabırsızlık gözlemliyorum.

Bu durumu büyüdükleri dönemin doğal sayılabilecek etkisi olarak değerlendirdiğim için eleştirmem haksızlık olur. Ancak "sabırsızlık" hissinin ilişki boyutundaki yansımalarını irdeleme ihtiyacı hissediyorum.

Film veya TV dizilerinde rastlanan "biriyle tanıştım hayatım aniden değişti" romantizmi gerçek hayatta aynı sıklıkta gerçekleşmiyor. 

Tecrübeli bir iş insanı zamanın süzgecinden geçirmeden kolay kolay hiçbir şeye ve kimseye güvenmeyeceğinden  pek çok konuda olduğu gibi tanışıklıkların, ilişkilerin fayda sağlar olgunluğa ulaşması da zaman ister. 

"Networking" diye tabir edilen ilişki ağının tesisi zaman, kişisel yatırım ve doğru sosyal ortamlarda bulunabilmeyi gerektirir. 

Temas halinde olduğunuz kişilerin sizinle görüşüyor olmaktan bir edinimi olmasını sağlamak "networking" için gerek şarttır. Sektörel bilginiz, görgünüz, tecrübeniz, iş ekosisteminize yaydığınız olumlu atmosfer ve iş yapma iştihanız  insanlarda sizinle temasta olma isteği yaratır. İşte bunu sağlayabilmek için kendinize sürekli yatırım yapmanız gerekir. 

Mesleki örgüt toplantıları, sivil toplum kuruluşlarının düzenlediği ve sektörün ilgi gösterdiği etkinliklere katılım ilişki ağının kurulmaya başlanacağı yerlerdir. 

Bu tip meclislerde sergilenen hızlı kazanım arayışı tecrübeli insanların gözüne batar ve tam aksi etki yaratır. 

Kişilerle tanışmak, bilgi alışverişinde bulunmak, kimya tutarsa  iletişimi sürdürmek ve bir vadenin sonunda bu ilişkiden fayda beklemek sergilenebilecek en sağlıklı yaklaşımdır. 

Genç arkadaşlarıma naçizane önerim; 

"tanıştım  da ne oldu" hayal kırıklığı yaşamamak için "biriyle tanışayım, kazanayım" romantizmine kapılmadan, kendilerini geliştirmek sureti ve amacıyla "networking" e önem vermeleri.

Yazımı satış gurusu Jeffrey Gitomer'in zihnime kazıdığım bir mottosuyla bitirmek istiyorum;

"It’s not working… It’s networking!"

Mealen tercüme edersem;

"mesele çalışmak değil, "networking" yapabilmektir".

Anı Yaşayabilmek

2011 Avrupa Basketbol Şampiyonasına Sırbistan'a karşı aldığımız 68-67 lik mağlubiyetle veda ettik. 

1 sayı farkla kaybettiğimiz bu maçta 13 serbest atışı değerlendiremedik.

Turnuva boyunca o kadar fazla serbest atış kaçırdık ki rakipler bize karşı faul yapmayı oyun taktiklerinin bir parçası olarak değerlendirdi. 

Geçen yılın Dünya 2. si takım neden bu durumda peki? 

Bu konunun derin teknik analizini yapamam ancak serbest atışları kaçırmak konusunu isabetle değerlendirebilirim.

Kendimden bir örnek vereyim;

Geçmişte bir dönem çalıştığım şirketin üst düzey yöneticilerinden biriyle tenis oynardım.

Yaşı benden 10-12 yaş büyük olsa da çocukluğundan beri tenis oynamakta olduğu için tekniği iyi bir oyuncuydu. 

Bununla birlikte yaş ve kondisyon avantajıyla kazanabileceğimi düşünüyordum.

Nitekim tüm maçlarımızın başında 3/4-0/1 öne geçiyordum. 

Akabinde ibre değişiyor ve tüm maçlarımız istinasız 6-4/7-5/7-6 gibi sonuçlarla ve benim mağlubiyetimle sonuçlanıyordu. 

Bu durumun rakibim oyuna geç ısınmasının ötesinde bir nedeni olduğu daha sonra keşfedebildim;

oyuna güzel bir maç yapma motivasyonuyla, keyif alarak başlarken oyunun sonlarına doğru tek amacım kazanmak oluyordu. 

Yani anı yaşamak yerine sonucu düşünüyordum.

Bu da konsantrasyonumu düşürüyor ve yapmamam gereken hatalar yapmama neden oluyordu. 

Zayıf bir rakiple maç yaptığınız takdirde bu durum mağlup olmanıza neden olmayabilir ancak size yakın seviyede bir rakiple karşılaşırken bu durum kaybetmenize yol açar. 

Bu örneğin ardından 2 saptama yapacağım;

1. Dev gibi adamlar kendini savunurken, zor durumlarda sayı yapabilen adamlar, faul çizgisinde kendini zorlayan biri yokken atışları  üst üste kaçırmasının nedeni de o anda en iyi yaptığı şeye konsantre olmak yerine "atmak zorundayım" veya "ya atamazsam kaygısına" düşmek. 

2. Benzer bir durum aynı şekilde spor dışındaki hayatımızda da geçerli;  ders çalışırken sınavı düşünürseniz layıkıyla öğrenmemiz mümkün değil. Daha geniş bir ifadeyle; bir işi yaparken yaptığınız işi değil de sonucunu düşünüyorsanız performansınız düşer.

Bunu iş hayatına uygularsak;

rekabet esnasında o an yaptığınız işin kalitesine odaklanmak yerine sonucu düşünürseniz veriminiz düşer.

Bu durumu engelleyebilmenin de yönetimsel ve kişisel olmak üzere 2 boyutu var.

Bir yöneticinin çalışanının sonuç baskısıyla veriminin düşmesine dair önerilerimi 25 Ağustos 2011 tarihli "Satış Yönetiminde Stres" başlıklı yazımda paylaşmıştım. Bu öneriler her fonksiyonun yöneticisi için geçerli kabul edilebilir.

Bu yazımda ise işin çalışan yönüne dair öneriler sunmak istiyorum;

Yetersiz  ve hatta kötü niyetli, egosuna teslim bir yöneticiyle de çalışıyor olsak da bireysel performansınızın sorumluluğunu almak durumundayız.

En iyi makine  bile olumsuz ortam şartlarına konduğunda bozulur. Elbette biz makine de değiliz; olumsuz ortamdan etkileniriz ancak bireysel performansımızın düşmesini sorumluluğunu tamamen başkasına yükleyip, kurban/ mağdur rolünü benimsemek hayatımızın kontrolünü kaybetmek, kişisel gelişim yollarımızı kapatmak anlamına gelecektir.

Üzerimizde ne kadar baskı oluşturulursa oluşturulsun maksimum bireysel performans için kendimizi sonuca değil o an yaptığımız işe odaklamaya çalışmalı, kendimizi bu yönde (sürekli) sorgulamalı, telkin etmeli ve geliştirmeliyiz.

...
Anı yaşayın...

Ben geleceği hiç düşünmem...

Ne de olsa gelecektir...

Geleceği ayarlamanın tek yolu, olabildiğiniz kadar şimdide olmaktır...

Şu anda dünü, ya da yarını değiştiremezsiniz...

Önemli olan tek an şimdidir...

Albert Einstein
...

*: Yazının tamamını okumak için:

http://haber.gazetevatan.com/Haber/398981/1/Gundem

UEFA, TFF, Yönetim

"Ne Olmazsa Satış Olmaz" başlıklı yazımda "güven" in formülünü paylaşmıştım. 

Benzer bir mantıkla, "yönetme"nin bir formülü olsaydı bence en sade formül şöyle olurdu;

Yönetim= {Karar verme x Uygulama x Kontrol x  Düzeltme}

Formüldeki "çarpı"nın etkisi belli;

eşitliğin sağ tarafındaki değerlerden bir tanesi bile "0" olursa yönetimden bahsedemeyiz.

Bu formülden yola çıkarak Türk spor tarihinin en talihsiz kararlarından birini değerlendirip kıssadan hisselerimi paylaşacağım. 

Nedir bu olay;

24 Ağustos 2011 tarihinde Türkiye Futbol Federasyonu (TFF),  Avrupa Futbol Federasyonları Birliği - UEFA'nın isteği doğrultusunda, Fenerbahçe' yi 2011-2012 sezonunda  Şampiyonlar Liginden men etti. 

Bu karar öncesinde TFF Başkanı Mehmet Ali Aydınlar özetle şunu söylüyordu; Fenerbahçe ve diğer kulüplere, haklarında düzenlenen iddianame kabul edilmeden bir yaptırım uygulanmayacak.

Bir başka deyişle, hiçbir şey olmamış gibi yola devam edilecekti... 

Kasım-Aralık aylarında (liglerin başlamasının ardından) iddianame kabul edilirse ne olacağının yanıtını   ise kimse veremiyordu... 

Sokaktaki adam için bu açıklama makul ve adil olsa da belirsizliği ve 3 ay sonra yaşanabilecek kaos riskini ortadan kaldırmıyordu.

TFF bir yargı makamı değil. Sorumluluğunu yerine getirmek için özel süreçleri olan özerk bir kurum. 

İşin özünde karar vermek için mahkeme kararını beklemek zorunda değil. TFF, edindiği kanaate göre de karar verip bunu uygulayabilir. 

TFF'ye kanaat edinirken yön veren bir de kurum için kurul var; adı Etik Kurul. 

Peki, Etik Kurul eldeki bilgiler ışığında ne demişti (bunu da TFF Başkanının ağzından öğrendik);

"Bazı müsabakalarda şike, şike teşebbüsü, teşvik primi ve teşvik primi teşebbüsü kanaatine varılmıştır"

İşte TFF' nin işleri bu koşullarda oluruna bıraktığı noktada UEFA devreye girdi ve özetle şöyle dedi;

Fenerbahçe suçlu demiyoruz buna yargı karar verecektir. 

Ancak ortada Şampiyonlar Liginin marka değerine zarar verebilecek ciddi bir risk var.

Bu nedenle Fenerbahçe' nin Şampiyonlar Ligine katılımına izin veremeyiz gerekirse Fenerbahçe' nin maddi zararını da gelecekte tazmin ederiz. 

TFF, mevcut durumda karar veremiyorum derken, UEFA aynı duruma seyirci kalamam dedi. 

UEFA' nın kararını TFF adına şöyle yorumluyorum; 

sen karar veremedin, yapman gerekeni yapmadın, durumu yönetemedin ben devreye girmek zorunda kaldım.

Futbolda şike iddiaları zaman zaman Türk futbolunda kriz olarak da nitelendi. 

Kriz (crisis), eski Yunancada karar anı demekmiş.

Sorumluluk taşıyan makam sahibinin (yöneticinin) kriz anında yapması gereken karar vermektir.

Bekleyip görelim, zamana bırakalım bir yönetim tarzı değil ancak aczin göstergesidir. 

Şayet bir insanın canına mal olmayacaksa verebileceğiniz en kötü karar bile karasızlığın sebep olduğu belirsizlik ortamının risklerinden daha az zarar verir. 

Daha önce de dile getirmiştim; doğada boşluk olmaz. 

Siz karar veremez, harekete geçemezken birileri karar verip, sizin dolduramadığınız alanı doldurabilir. 

Bir yönetici belirsizliğin sürmesine izin veremez, işleri oluruna, akışına bırakamaz. 

Yönetici,

- karar verir

- uygular

- kararın/ uygulamanın etkisini sorgular

- gidişat olumluysa devam eder veya gereken düzeltmeleri/geliştirmeleri yapmak üzere başa döner ve yeni bir karar verir, uygular. 

Bunun dışındaki hiçbir eylem "yönetme" fiiliyle aynı cümlede olumlu anlamda yer alamaz.

Kabul ediyorum kriz anında, eldeki kıt veriyle üstelik hızla karar verebilmek, harekete geçebilmek kolay bir şey değil zaten kolay olmadığı, herkes yapamayacağı için değerli, fark yaratan, değer katan bir haslet. 

Son söz:

Bir profesyoneli "gerçek" yönetici yapan bahşedilen ünvan değil yaptıklarıdır. 

Satış Yönetiminde Stres

Stephen R. Covey

İş dünyasında yirminci yüzyılın en etkili kitabı diye anılan, otuz sekiz dile çevrilerek tüm dünyada 15 milyonun üzerinde satışa ulaşan "Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı", "Önemli İşlere Öncelik", "İlke Merkezli Liderlik", "Etkili Ailelerin 7 Alışkanlığı" ve "8'inci Alışkanlık: Bütünlüğe Doğru" adlı kitapların da yazarı olan ve saygın bir uluslararası liderlik otoritesi olan Stephen R. Covey endüstri devriminden bugüne insanı motive etme anlayışının değişimini aşağıdaki şekilde özetler;

İlk motivasyon kaynağı mideydi; insanların karnının doymasını sağlamak yeterli kabul edilirdi. 

Daha sonra "kalp" keşfedildi. Çalışanlara iyi davranılmaya başlandı. Bu da yeterli olmadı "beyin" devreye alındı; çalışanın fikri soruldu, katılımcı olması sağlandı. 

Bugün ise diğerlerine kıyasla daha zor bir aşamadayız; 

Çalışanı motive edebilmek için ruhuna ulaşabilmek zorundayız. 

Günümüz koşullarında nasıl bir yönetici olmalı sorusuna Dikkat Satıcı Giremez'deki "Nasıl Yönetmeli?12 Prensip*" yazımda yanıt vermeye çalışmıştım.

Bu yazımda ise Covey'in yukarıdaki prensipleri doğrultusunda satış ekibinin yönetimini irdelemek amacındayım.

Tanıdığım pek çok satış ekibi yöneticisi muhtelif yöntemlerle satış ekibi üzerinde stres yaratarak verimliliği arttırabileceğine inanıyor ve bu yönde hareket ediyor.

Aynı fikirde değilim.

Gevşek ve disiplinsiz bir ortamdan elbette iyi sonuç çıkmaz ancak stres yaratmak, baskı kurmak yoluyla ekip içinde disiplin ve performans sağlamak da -kısa vadede hedeflerin tutmasını sağlayabilse de- sürdürülebilir bir iş modeli değildir.

Peki, nasıl davranmalı?

İşte önerilerim;

1. İhtiyaç duyulan iş temposunun, iş yapış şeklinin rol modeli- örnek uygulayıcısı olun:

Ekibinizin hangi tempoda ve nasıl çalışmasını istiyorsanız önce siz ekibinizin yöneticisi olarak öyle çalışın. Sizin yaptıklarınızı talep etmeniz daha kolay kabullenilir. 

2. Ekibinizle paralel tecrübeler yaşayın:

Müşteriden, iş ortaklarınız ve rakiplerinizden uzak durmayın. İşinizi ofisinizden değil sahadan yöneterek ekibinizle ortak tecrübeler yaratın. Ekibiniz değişen dinamikleri, şirket dışında ve içinde yaşadığı zorlukları en azından size anlatmak zorunda kalmasın.

3. Değerli yönetim araçlarını işkenceye çevirmeyin:


Raporlama, CRM gibi araçları ekibiniz üzerinde baskı kurmak için kullanmayın. Bu araçların ekipte stres yaratmak için değil performansı yönetebilmek için gereken araçlar olduğu konusunda ekibinizi ikna edin. İşini doğru yapan, çalışkan bir satış profesyoneli için raporlama yük değil tam tersine kendini anlatmaya çalışma gereksinimini ortadan kaldıran değerli bir araçtır. Ve bu pek çok meslek grubunun sahip olamadığı bir avantajdır. 


4. Ekibinize kulak verin:

Ekibinizi sabırla, "gerçekten" ne hissettiğini anlama gayretiyle, eleştirmeden dinleyin. Ekibiniz, sizinle her konuda konuşabileceğini, bunu yaptığı için sonradan yargılanmayacağını ve mücadelesinde yalnız olmadığını hissetmeli. Siz bunu hissettirdiğiniz takdirde, ekibiniz de zamanı geldiğinde sizin isteklerinize ve beklentilerinize duyarsız kalamaz.

5. Vites değiştirin:

Bazı dönemlerde normalin üstünde çalışma ve fedakarlık gerekebilir. Eğer standart koşullarda ekibinize kişisel program yönetiminde ahengi bozmayacak ölçüde inisiyatif sağlar, esneklik gösterirseniz  normalin ötesinde performans/ tempo gerektiren dönemlerde ekstra performans talebiniz iç dirençsiz kabul görecektir. 

6. Kendine oynayanı ekipte tutmayın:

Bireysel performansı ve nitelikleri ne kadar iyi olursa olsun, ekiple dayanışmaya girmeyeni, kendini üstün göreni, bireysel başarısını ekibin başarısından çok önde tutanı ekibinizde barındırmayın; siz de yönetici olarak böyle davranmayın.  

*: Nasıl Yönetmeli?-12 Prensip-, sayfa 41, Dikkat Satıcı Giremez, Crea Yayıncılık

İşler İyi Giderken Herkes İyidir- II

Dikkat Satıcı Giremez'deki "İşler İyi Giderken Herkes İyidir*" başlık yazımda satıcı açısından işlerin iyi gitmediği koşullarda pozitif yaklaşımının faydasını işlemiştim. 

Bir başka önemli nokta da şirket içinde işler kötü giderken takındığımız tavır...

Aynı ekipten ya da ekip dışından bir iş arkadaşınız veya iş ortaklarınızdan biri -art niyetli olmadan- yaptığı bir hatayla zorlukla toplayabildiğiniz bir çuval inciri berbat ederse ne yaparsınız? 

Veya daha yapıcı bir yaklaşımla sorayım;  böyle bir durumda sergilenebilecek doğru tavır nedir? 

Futbol, basketbol, voleybol gibi takım oyunlarını izliyorsanız, birazdan okuyacağınız satırlarda kastetmek istediğimi rahatlıkla anlayacaksınız.

Bir futbolcu, kendi kalesine gol attığı zaman hayal kırıklığı ve üzüntü doğal olarak takım arkadaşlarının beden diline yansır. Ancak bu futbolcuya bağırıldığını, ceza olarak oyundan alındığını kolay kolay göremezsiniz. 

Bu tip durumlarda genel ve doğru tavır;

aşırı ve negatif tepki göstermemek ve hatta yapılabiliyorsa daha ilk anda, bu ilk anda olamıyorsa daha sonra istemeden -doğru bir şey yapmaya çalışırken- yapılan hata için kişiyi teselli etmektir**. 

Varsa bariz bir duruş ve/veya değerlendirme hatasının tekrarını engellemek için yapılması gerekenlerin yeri ve zamanı maç esnası değildir. 

Teknik direktör (yönetici) bu hatanın tekrarını engellemek için oyuncuyla (çalışanla) olayın ilk andaki yoğun etkisi geçtikten sonra konuşmalı ve gereken uyarıları yapmalıdır. 

Maç devam ederken yapılması gereken;

hatanın telafisi için kolektif çaba sarf etmektir. 

Bu örneği iş dünyasına daha açık uyarlarsak;

Hata anında suçlu(ları) aramak ve on(lar)dan hırsınızı çıkarmaya çalışmak (özellikle bir yönetici olarak) yapabileceğiniz en yanlış davranışlardan biridir. 

Hatayı telafi etmeye çalışmak, şayet bu mümkün olmuyorsa doğan zararı/ kaybı azaltmaya gayret etmek sergilenebilecek doğru tavırdır. 

Bu tarzda (uyarma/ düzeltme) bir konuşmayı çalışanı kazanarak yapabilmek de bir başka yönetim becerisidir. 

Bu tarzda bir konuşma için önemli kriterleri aşağıda özetlemeye çalıştım;

Zamanlama: 

Değerlendirme, olayın üzerinden uzun zaman geçmeden ancak olayın iç dünyanızda yarattığı isyan hissinin, negatif enerjinizin azaldığını hissedip, yapılan hatayla dünyanın sonunun gelmediğini daha iyi anladıktan (kısaca duygularınız yatıştıktan) sonra yapılmalıdır. 

Tarz: 

Çalışanın genel durumu ve katkısına yönelik olumlu, ekibin değerli bir üyesi olduğuna dair somut örneklerle giriş yapılmalıdır. Bu sayede hatayı yapan çalışanın savunmaya geçmesine sebep olabilecek psikolojik ortam baştan engellenebilir. 

Tarzın, sert, iğneleyici, suçlayıcı, hesap soran ve genelleme yapar şekilde olmaması gerekir. Yapıcı, samimi ve -her zaman olması gerektiği üzere- kibar olunmalıdır. 

Diğer kişilerle karşılaştırma yapmak da çalışanın savunmaya geçmesine sebebiyet verebilir.  

Çalışanın da kendisini ifade etmesine izin verilmeli, -yine her zaman olması gerektiği üzere- çalışan sabırla dinlenmelidir. 

Bununla birlikte hata ve olması beklenen net şekilde ifade edilmeli, çalışanın bunu isterse/ dikkat ederse kolaylıkla yapabileceğine dair inanç/ güven de vurgulanmalıdır. 

Hata yapan çalışana bu şekilde yapıcı bir tavır sergileyemediğiniz takdirde mutsuz, aidiyet hissinden yoksun, hata yapmaktan çekindiği için inisiyatif alamayan, inisiyatif alamadığı için de katma değeri sınırlı bir ekiple çalışmak durumunda kalır ve sonuçta başarısız olursunuz. 

Elbette yukarıda belirttiğim tüm öneriler iyi niyetli çalışan hataları için geçerli.

Maalesef, zaman zaman kötü niyetli çalışan ve iş ortaklarının bilinçli zarar verme girişimlerine de muhatap olabilirsiniz. 

Bu durumlarda ki tavrım bir yönetici olarak biraz keskin köşeli olduğu için yaklaşımımı öneri değil de "ben olsam ne yaparım" şeklinde dile getireceğim;

Kötü niyete dair somut kanıt dahi aramadan edindiğim izlenime/ hissiyata istinaden bahse konu çalışan veya iş ortağıyla  yolları olabildiğince hızla ayırırım. 

*: İşler İyi Giderken Herkes İyidir, sayfa 135, Dikkat Satıcı Giremez, Crea Yayıncılık

**: 2008 yılında Fenerbahçe' nin Şampiyonlar Liginde Sevilla' yı İspanya'da penaltılarla aşıp çeyrek finale çıktığı maçı anımsıyor musunuz? Maçın başında kaleci Volkan Demirel 2 hatalı gol yemişti ancak maçın sonunda 3 penaltı kurtararak maçın kahramanı olmuştu. Arkadaşları ve teknik direktör Zico, Volkan'ı bu hataları nedeniyle yıpratmış olsaydı aynı başarıyı gösterebilir miydi? 

Siz Kaç Defa Denersiniz?

“Dikkat Satıcı Giremez” i okuyanlar ve blogumu takip edenler bilir; elindeki ürünü satmanın ötesinde gayret göstermeyen satıcı profilinden hazzetmem.

Rekabeti yaşayan, müşterinin nabzını tutan satıcının (fiyatı düşürmek dışında) yeni fikirler/kurgular üretmesini fonksiyonunun bir parçası olarak değerlendiririm.

Bununla birlikte şunu da itiraf etmek gerekir ki; bu süreç çalışan için –çalıştığı şirketin kültürüne bağlı olarak- oldukça sancılı da olabilir.

Öncelikle kurumsal diplomasi içinde, ikna edilmesi gereken üst yöneticiler ve her organizasyondan bulunan fikir/fırsat katilleri* ikna edilmeli ve farklı birimlerin yeniliği sahiplenmesi sağlanılmalıdır.

Bu bile, ego savaşlarının verildiği şirketlerde başlı başına başarıdır ancak esas zorluk bundan sonra başlar.

Çünkü, yeni fikirler ve kurgular kağıt üstünde ne kadar uzun süre düşünülse de (ve hatta daha önce başka şirketlerde/pazarlarda uygulanmış olsa da) pratiğe geçerken revizyonlar gerekebilir. Çoğunlukla neyin nasıl olması gerektiğini nelerin olmadığını gördükten sonra anlayabiliriz.

Hedefe ulaşmayan her hamle ve buna bağlı yapılacak her değişiklik gereksinimi (bu sürece "kurumsal öğrenme süreci" adını veriyorum) fikrin hayata geçmesi için çaba sarfeden kişi üzerinde baskı yaratır.

John F. Kennedy

John F. Kennedy’in bir sözü vardır;

“Başarının anası babası çoktur ama başarısızlık yetimdir”…

Yapılan girişimin ardından revizyona gitmeyi başarısızlık olarak değerlendirmiyorum ama sanırım ne demek istediğimi anlıyorsunuz.

Her değişiklikte “ben demiştimciler” açık açık olmasa da konuşmaya başlar. Ortamın değişen elektriğini rahatlıkla hissedebilirsiniz. 


"Olumlu düşünün yeter, her şeyi elde edersiniz" diyenler tersini iddia etse de; elde etmeye değer ve
size başkası tarafından sağlanmamış (zengin aile, miras, piyango v.b.) tüm somut/ maddi kazanımlar ancak bu tip sinir uçlarını törpüleyen baskılar başarıyla göğüslendiği takdirde elde edilebilir. 


Sonuca ulaşmak için bu sürecin her aşamasında; “ben demiştimciler” de dahil herkesi hedef ve yapılması gerekenlere katkı sağlamaya, başarının bir parçası olmaya motive etmeye çalışmaktan başka yol olmadığının da ayırdında olmalısınız.

Ne kadar haklı (akıllı, becerikli, yetenekli) olsanız da etrafınızdaki insanların desteği olmadan kurumsal hayat içerisinde başarılı olamazsınız.

"Ben herkese yeterim", "bunların hepsi aptal/ vizyonsuz" gibi düşüncelerin dile getirilmese de  hareketlerinize yansıması dahi başarısızlığınızı garantiler.

Düşene gülmek sağlıksız ancak kolaylıkla engellenemeyen bir reflekstir.

Yeni bir fikrin peşine düşmüş insanların başarısızlığına sevinilmesi de aynı şekilde sağlıksız ve ama kolay engellenemeyecek bir  reflekstir.

Yola bu gerçeği (başarısızlığınıza sevinenler olacağını) kabullenerek çıkmak, tüm olumsuzluklara karşı kurumsal diplomasi içinde doğru tavrı sergilemeye devam etmek, karşınıza çıkan aksiliklerde vazgeçmek yerine gereken düzeltmeyi yaparak yeniden başlama enerjisini muhafaza etmek yeni bir fikrin hayata geçme sürecinin gerek şartlarıdır.

Bu yazıyı da yeniden başlama enerjisine birkaç örnekle bitirelim;

Walter Elias Disney

Walter Elias Disney, şu an yıllık 30 milyar dolar geliri olan "Walt Disney Projesi" ni hayata geçirebilmek için krediyi 300'den fazla başvurunun ardından alabilmiş. Siz kaçıncı denemenizde bırakırdınız?

Thomas Alva Edison

Edison, ampulu 1.000'den fazla denemenin ardından icat edebilmiş. Siz kaç defa denersiniz?

Bülent Ecevit, 64 yaşında DSP'nin başına geçmiş, örgütü kurmuş ve  74 yaşında başbakan olmuş. Etrafınızda otuzlu yaşlarındayken bile "yeniden başlamak için çok geç" diyen kaç kişi var?


*: Fırsat Katilleri, sayfa 47, Dikkat Satıcı Giremez, Crea Yayıncılık 

Rakipten Değil Rakipsizlikten Korkmalı

Haziran 2011'de katıldığım bir konferansta (“Bir inovasyon var” konferansı 24 Haziran 2011)  konuşmacı olan Turkcell Genel Müdürü Süreyya Ciliv, kendisinin bizzat tanık olduğu, benim de basından bildiğim bir anısını aktardı;

Geçmişte Microsoft'un mali açıdan zor durumdaki rakibi Apple' a 150 milyon USD' lik yardımda bulunması...

Bill Gates, ilk duyulduğunda anlam verilemeyen bu hareketin nedenini özetle;

"rakibe ihtiyacımız var" diye açıklamış*.

Bu yaklaşım da kuşkusuz, Gates' i iş dünyasındaki yığınlardan ayıran basiretli yaklaşımlardan biri...

Peki, rakip neden gerekli?

Rakip, yapınızdaki aksayan yönleri aynaya bakıyorcasına net görmenizi sağlar. Bu sayede gereken önlemleri almanıza ve düzeltmeleri yapmanıza imkan sağlar.

Bunu yapamadığınız takdirde;

Karşılaşacağınız ilk değişimde - bu makro ve/ veya sektörel kriz veya yenilikçi bir rakip- suda eriyen şeker misali kaybolup yok olabilirsiniz...

Rakip/ rekabet  etkin yönetim yetkinliği olarak nitelenen denetleme ve düzeltmeleri yapmanıza imkan sağlar.

Bunların eksikliği ise ilk zorlukta kağıttan kale gibi kolayca yıkılmanıza yol açar...

Bu aşamada;

"peki ne yapalım, bizde rakibimize maddi destek mi sağlayalım" diye sorabilirsiniz...

Bu yaklaşım elbette kolay kopyalanabilir bir örnek değil ancak en azından kitabım "Dikkat Satıcı Giremez"de vurguladığım üzere “ben kazanamıyorsam rakibime kaybettireyim**” psikolojik tuzağına düşmeye bilirsiniz...

"Dikkat Satıcı Giremez" den alıntı yaparak aktarıyorum;

“Ben kazanamıyorsam rakibime kaybettireyim” anlayışı, satıcıların uzun süre takip ettiği, çok istediği bir işi kaybetme reaksiyonuyla düştüğü psikolojik bir tuzaktır ve çok sakıncalıdır.

Neden mi? Çok basit.

Bir sonraki sipariş döneminde muhtelif nedenlerle iş size döndüğü takdirde geçmişte verdiğiniz teklifin referansıyla kârsız bir iş yapmak zorunda kalırsınız.

...

Ülkemizdeki hâkim iş kültürü kısa vade odaklıdır. Bu nedenle genellikle toplam satın alma maliyetine bakılmadan iyi ürünlerin maliyeti vasat ve hatta kötü ürünlerle karşılaştırılır.

O gün için daha az para ödemek karar verici tarafından sıklıkla marifet olarak görülür; iki sene sonra bu ürün işlevsiz / yetersiz kalmış, ne gam! İki sene sonrasına kim öle kim kala!

Müşteri tarafından yaratılan eşit olmayanların eşit fiyatta olması baskısına dayanan satış profesyoneli de fazla olmadığından ülkemizdeki kâr marjları gelişmiş ülke pazarlarına kıyasla düşüktür (Bu durumu milli gelirle ilişkilendirmek isteyenlere, bahse-konu-pazarlarla ülkemizin verimlilik oranlarını karşılaştırmalarını öneriyoum. Ucuz mal ve hizmet alarak daha verimli, kaliteyle farklılaştığı için daha kârlı iş yapabilmek söz konusu değildir).

Özetle:

Ülkemizde zaten bir kârlılık sorunu var; buna bir de siz katkı sağlamayın.

Son söz:

Kısa vadeli, mantığıyla değil hisleriyle hareket eden satıcı profili, sektörüne, şirketine ve kariyerine zarar verir.

*: 

Konuya ilişkin detaylı bilgi almak isterseniz;
http://www.nytimes.com/1997/08/07/business/microsoft-comes-to-the-aid-of-a-struggling-apple.html 

**:
Dikkat Satıcı Giremez, sayfa 137- Serdar Salepcioğlu, Crea Yayıncılık   

Kafamızdaki Satıcı

Nisan- Mayıs 2011 döneminde (konferans, eğitim, kariyer günü gibi) farklı nedenlerle 2 devlet 2 de vakıf üniversitesinde tahminen 300'den fazla öğrenciyle karşı karşıya geldim.

Genel tespitlerim;

- devlet üniversitesi öğrencilerinin geleceğe daha iştahlı baktığı

- morallerin benim öğrencilik dönemime kıyasla düşük olduğu idi.

Bu yazımda üzerinde durmak istediğim nokta bunlar değil;

Genç arkadaşlarıma aranızda kimler satış alanında kariyer yapmak istiyor diye sordum.

Olumlu yanıt oranı %5'in altındaydı...

Kesin olan;

bu gençlerin yüzdesel olarak çok daha fazlası satış alanında kariyer yapmak durumunda kalacak. 

Yolun en başında yaşanacak bu zorunlu yön değişimi de gençlere hayal kırıklığı ve stres olarak yansıyacak. 

Bu düşük oran benim bir yönetici olarak yaptığım tespitle de örtüşüyor;

İyi yetişmiş, doğru tavırlı gençleri ekibime katarak enerjiyi arttırmak istiyorum.

Ancak işsizlikten şikayet edilen ülkemizde karşımda gözü parlayan, fırsat verilmeyi hak eden bir gençle sık karşılaşmıyorum.

Enerjisi düşük, mecburen satışa yönelmiş bir profile de şans tanımak benim içimden gelmiyor.

Peki, satış gerçekten uzak durulması gereken bir kariyer midir? 

Bence tam tersi...

11 kişilik bir futbol takımını düşünün. 

11 kişinin tamamının performansı başarı için belirleyicidir. 

Aksayan 1 kişi bile maçın kaybedilmesine yol açabilir. 

Bu örneği iş dünyasıyla ilişkilendirirsek bir şirketin tüm fonksiyonları ve çalışanları şirket başarısı için önemlidir.

Kesin olan şu; kazanmak için gol atmak gerekir. 

Kaleci bile gol atabilir ancak goller çoğunluk forvet oyuncularınca atılır. 

Satıcılar da şirketin forvet oyuncularıdır. Onlar gol atmadan (satış yapmadan) şirket kazanamaz. 

Özetle, satış iş dünyasının önemli, değerli fonksiyonlarından  biridir. 

İşin maddi yönünden bakarsak;

daha birinci günden araç alabilen, performansı primle ödüllendirilen bir fonksiyondur satış...

Pek çok profesyoneli strese sokan performansı gösterebilme çabası da satıcılar için geçerli değildir. Satış alanında performans satış varsa "1 veya beyaz" yoksa "0 veya siyah" kadar net ifade edilebilir. 

Başarılı bir satıcı kariyer adımlarını diğer fonksiyonlara kıyasla daha hızlı atabilir (diğer açıdan bakarsak; satış başarısızlığın üstünün örtülemediği bir alandır bu nedenle satıcıların işini kaybetme riski göreceli daha yüksektir). 

Peki, satış üstü bu kadar kolay çizilemeyecek önemde bir kariyer olmasına karşın gençler neden bu alanda çalışmaya bu kadar isteksiz?

Bunun nedeni;

kafamızdaki satıcı imajı...

Bir şirketin nefes alıp- vermesi kadar hayati bir unsur olan "satma" eylemi günlük konuşmamızda şakayla karışık sitem olarak da karşımıza sıkça çıkar;

"sattın beni", "çok satıcısın" v.b.

Ağzı iyi laf yapan hatta geveze ve hatta yalancı profillerin ideal satıcı profili olduğuna inanırız.

Açıkçası, hali hazırda satış kariyeri yapanların da önemli kısmının satıcı imajının tersine hareket ettiğini söyleyemem...

Bu imajın oluşmasına neden olan etkenler;

1. gerçekten başka hiçbir şey yapmayacak olanların satış kariyerine (mecburen) yönelmesi
2. iş hayatında pratiğe dökülmeyecek pek çok teorik bilgi pompalayan üniversitelerimizde satışın -iş hayatının önemli bir unsuru olarak- müfredata yeterince dahil olamaması

Üniversitelerimizde; muhasebe, finans, hukuk, organizasyonel yönetim gibi başlıklar ve pazarlamanın neredeyse tüm alt bileşenleri okutuluyor.  Satış ise bu başlıklara kıyasla yok denecek bir ağırlıkta müfredata (çoğunlukla seçmeli ders olarak) katılıyor.

Satışın önemini öğrenim hayatında idrak edememek kafadaki satıcı imajıyla birleştiğinde de karşımıza çıkan sonuç;

iyi yetişmiş, doğru tavırlı profillerin satış kariyerine yönelmemesi oluyor...

Peki bu durumdan doğan kaybımız nedir?

"Dikkat Satıcı Giremez" de de vurgulamıştım*:

"İyi bir satıcının temel niteliklerine sahip olmayan, üstelik öğrenme / gelişme isteğinden yoksun vasat profiller  günü kurtarabilmek hedefiyle sektör ve şirketlere zarar veriyor."

Bu tip satıcılarla kârsız işler yaptığı için sermaye biriktiremeyen, bu nedenle de yeterince yatırım yapamayan, büyüyemeyen bir ülke durumuna düşüyoruz."

Her alanda olduğu gibi satış alanında da başarılı profesyoneller yetiştirebilmek şirketlerin ve buna bağlı olarak da ülkenin kalkınabilmesi için gereklidir. 

Üniversitelerin bu alanda bir an önce gereken adımları atacağını umuyorum.  

*: Dikkat Satıcı Giremez, sayfa 123- Serdar Salepcioğlu, Crea Yayıncılık  

Ya Takım Olarak Kazanacağız Ya Da...

1999 yılı yapımı, yönetmenliğini Oliver Stone'un yaptığı, başrolünü Al Pacino'nun oynadığı "Any Given Sunday" (Türkçe'ye Kazanma Hırsı şeklinde çevrilmişti) verdiği mesaj itibariyle beğendiğim kafamda yer etmiş filmlerden biri...

Miami Sharks Amerikan futbol takımının koçu Tony D'Amato (Al Pacino), geçmişte şampiyonluklar yaşamasına karşın berbat ettiği özel hayatı ve takımının üst üste aldığı başarısız sonuçlar nedeniyle mutsuzdur ve eleştirilmektedir. 

Tam bu dönemde takımın emektar kaptanı Jack "Cap" Rooney (Dennis Quaid) sakatlanır ve Koç bu nedenle genç Willie Beamen' a (Jamie Foxx) şans vermek zorunda kalır. 

Beamen, kimsenin kendinden beklemediği seviyede yüksek performans gösterir. Ancak genç oyuncunun gösterdiği performans takım kimliğinin  önüne geçtiği için takımın başarısına etki etmez.

Tam o dönemde Koç, filmin en çarpıcı sahnelerinden biri olan soyunma odasındaki devre arası motivasyon konuşmasını yapar;

http://www.youtube.com/watch?v=WO4tIrjBDkk 

Konuşmanın bütünü etkileyici olsa da genç yıldız Beamen'ı ve beni en çok etkileyen kısmı şu;

"That's a team, gentlemen and either we heal now, as a team, or we will die as individuals."

Tercüme edersem;

"Beyler, bu bir takım... Bugün ya bir takım olarak düzeleceğiz (kazanacağız) ya da bireyler olarak öleceğiz."

Beamen, bu konuşmanın ardından takım oyuncusu olarak davranmaya başlar ve takım kazanır. 

Bu konuşmadaki mesaj iş dünyası için de bir o kadar muteber ve değerli... 

Çalışanın bireysel başarısı elbette değerlidir ancak bu performans takım çalışmasının harmonisi için de değilse arzu edilen sonucu getirmez. 

Gruptan bağımsız bireysel başarının ışığı, fitili kısa bir mumdan yayılan ışık gibidir; uzun sürmez...

Sizlerle paylaşmak istediğim bir iddiam var;

• kendini etrafındaki herhangi birinden üstün gören
• en çok katkıyı kendisinin yaptığına, kendi olmazsa yapılmış olanların yapılamayacağına kendini inandırmış 
• "biz" yerine sıkça "ben" diyen
• kapalı kapılar ardında çalışma arkadaşlarına karşı negatif lobi yapan 

bir çalışan belirleyin. 

Bu çalışan, bireysel becerileri ne kadar gelişmiş olursa olsun kendisi için hedeflediği noktaya gelemeden iş dünyasından ayrılacaktır. 

İş dünyasının aradığı bireysel performans, takım çalışması içinde gösterilen performanstır. 

Bu nedenle ortalama kapasitedeki  bir takım oyuncusu üstün yetenekli ancak bütüne dahil olamayan profile tercih edilir. 

USP ve SPIN

Satış nedir?

En yalın tanımıyla satış;

İki kaynak arasında farkında olunan (veya farkında olunmayan) ihtiyaçların karşılıklı giderilmesidir…

Satıcının ihtiyacı malum;

satmak, para kazan(dır)mak…

Alıcının ihtiyacı ise muhtelif;

karnını doyurmak, yeni bir ayakkkabı, yaşayacak bir ev, hava atmak, egoyu cilalamak v.s. v.s.

İşte bu satın alma noktasında bir noktayı irdelemek istiyorum;

Gerçekte ne alıyoruz?

Eğitimlerim esnasında sormaktan çok keyif aldığım bir soru var;

“30 saniye içinde ne sattığınızı -üretici markası ve ürün ismi söylemeden- söyleyebilir misiniz?”

Bu soruyla amacım satıcının karşıladığı gerçek ihtiyacı tespit ederek bu değere odaklanmasını sağlayabilmek…

Doğru yanıt verebilenle maalesef çok nadir karşılaşıyorum.

Geliştirmeye çalıştığım yaklaşımı aşağıdaki şekilde örnekleyebilirim;

İnsanlar battaniye değil sıcaklık satın alırlar.

O zaman satıcı, battaniye değil sıcaklık satıyor.

İnsanlar çikolata değil lezzet satın alırlar.

O zaman satıcı, çikolata değil lezzet satıyor.

İnsanlar alarm sistemi değil evleri için güvenlik satın alırlar.

O zaman satıcı, alarm sistemi değil evleri için güvenlik satıyor.

İnsanlar IPhone-4 değil prestij (veya kullanım keyfi/kolaylığı) satın alırlar

O zaman satıcı, IPhone-4 değil prestij (veya kullanım keyfi/kolaylığı)  satıyor.

Bu noktada satıcı için 2 önemli hedef karşımıza çıkıyor;

• Sattığı ürün ve/veya servisin yukarıdaki mantıkla, karşıladığı gerçek ihtiyacı ve kattığı değeri tespit etmek.
•  Müşterinin gerçekte neye ihtiyaç duyduğunu anlamak.

“Gerçekte” ifadesinin altını çizmemin bir nedeni var;

Müşteri, her zaman ihtiyaç duyduğu şeyi ifade edemeyebilir ve hatta dile getirmek istemeyebilir.

İşte satıcı bu noktada beceri gösterebilirse fark yaratır.

Gerçek ihtiyacı anlayabilmek için kritik faktör doğru soruları sorabilmektir.

Satışta yapılmaması gereken ciddi hatalardan biri de; satıcının müşteriyi ne istediğini bildiği önkabulle ile yönlendirmeye çalışmasıdır.

Bu yaklaşım satıcının yanlış zamanda yanlış soruyu sormasına sebep olabilir.

Soru sorma (ve dinleme) konusunu başka bir yazımda oldukça detaylı işleyeceğim.

Bu yazımda, satıcının yukarıda ifade ettiğim 2 önemli hedefi gerçekleştirebilmesine yardımcı olacak bir kavram, bir de modelden bahsedeceğim;
“USP: unique selling proposition” kavramı 
(S (situation). P(problem). I (impact). N (need).)  satış modeli

USP:

İlk olarak 1940’lı yıllarda ABD’de televizyon reklamcılığın öncülerinden kabul edilen reklamcı Rosser Reeves tarafından kullanılan USP tabiri İngilizce olmasına karşın tüm satış ve pazarlama profesyonellerinin karşısına sık çıkan bir kavramdır. Türkçe karşılığı “benzersiz satış özelliği” olarak ifade edilir.

Kavramsal karşılık olarak ise;

Markayı, ürünü rakiplerinden ayrıştıran, tercih edilmesine katkı sağlayan özellik(ler)dir.

Bu öyle bir özelliktir ki yalnızca sizin ürün veya hizmetinizle elde edilebilir. Rakipleriniz bu özelliğin kattığı değeri sunma imkânına sahip değildir.

Lütfen kendinize ve çalışma arkadaşlarınıza sorun;

Ürününüz veya hizmetinizin müşterinize yalnızca sizin tarafınızdan sağlanabilen bir özelliği var mı?

Şayet yanıtınız olumsuz ise şirket olarak bu özelliği yaratmaya odaklanmalısınız aksi halde ancak fiyat argümanıyla rekabet etmek durumunda kalırsınız ki bu durum hiçbir kurum için uzun vadeli sürdürülebilir bir iş modeli değildir.

Bir USP’niz yoksa kurumunuzun geleceği için ne yapın, edin oluşturun.

Bir USP’niz varsa bir USP’yi iletişimin stratejinizin birincil unsuru haline getirin. USP’nize odaklanın, müşterinizin bu farkı anladığından emin olun… Bu fark kazandırır.

Örnek:

Turkcellinin Gücü Turkcell' in Çekim Gücü…

S.P.I.N Satış Modeli :

Sektör bağımsız, tüm satıcıların en etkili satış modellerinden biri olarak kabul edilen ve 1988 yılında Neil Reckham’ın aynı isimli kitabıyla ortaya çıkmış SPIN satış modelini özümsemesi, içselleştirmesi faydalı olacaktır.

S: situation: durum

P: problem: sorun
I:  impact: etki

N: need: ihtiyaç  

SPIN modelinin başarıyla uygulanması satıcının, müşteri için en doğru çözümü, ürünü ortaya koymasına ve bu yolla satışı kapatmasına imkân sağlar.

SPIN satış modelinin uygulamasını hocam Güneş Ufuk’un basit ve etkili örneğiyle açıklayacağım.

Siz, teknoloji markette çalışan bir satıcısınız.

Karşınızda Güneş Ufuk var ve bir bilgisayar almak istiyor.

SPIN modelini uygulamayan ve ezbere/ rastgele satmaya çalışan bir satıcı soru sormadan hemen öneriler sunmaya başlayabilir ve sonuçta satış yapamaz;

Bu modelin, modem hediyesi var.

Hayır,  internet erişimim ve modemim var.

Bu modelin, anti-virus programı hediyesi var.

Hayır, anti-virus programım var.

Bu modelin ekran kartı çok iyi!

Ne işe yarar?

Çok güzel oyun oynarsınız…

Hiç oyun oynamıyorum ki!

Bu markanın bu modeli çok havalı!

Yani???

Bu model çok hafif!

Hımmm…

Bu diyalogu daha fazla uzatmadan bu örneğin SPIN uygulamasını yaparsak.

Güneş Ufuk kim?

Profesyonel eğitimci.

Bilgisayarı ne için kullanıyor?

Bazen yüzlerce kişilik kalabalık gruplara eğitim/seminer vermek, konuşma yapmak için…

Situation- Durum:

Bazen yüzlerce kişilik kalabalık gruplara eğitim/seminer vermek, konuşma yapmak için bilgisayara ihtiyacı olan profesyonel eğitimci bilgisayar almak istiyor.

Neden yeni bir bilgisayar almak istiyor?

Bir bankanın yıllık toplantısında bini aşın üst- orta düzey yöneticiye sunum yaparken bilgisayarı kısa bir süre takılmış ancak hemen düzelmiş, tekrarından çekiniyor.

Problem- sorun:

Film- animasyon içeren yüklü bir sunum esnasında bilgisayar takılabilir.

Impact- etki:

Böyle bir sorun olursa Güneş Ufuk mahcup olur.

Need- ihtiyaç:

Güneş Ufuk’un pek çok resim, film, animasyon içeren yüklü sunumlarını rahatlıkla çalıştırabilecek kapasitede bir bilgisayara ihtiyacı var.

Bu örnekte göstermeye çalıştığım üzere satıcı müşterinin ihtiyacına yönelik bir ön kabulle, ezbere öneriler yapmayıp, SPIN satış modeline uygun, ihtiyacı sorgulayan açık uçlu sorular (5N-1K soruları: 5N: ne, nerede, nasıl, niçin, ne zaman, 1K: kim) sorarak, müşterinin dahi net ifade edemeyebileceği gerçek ihtiyacı belirleyip satışı gerçekleştirebilir.

Neil Rackham’ın, MediaCat Kitapları’nca basılmış  “4 Adımda Satış Başarısı Dünyanın En İyi Satış Metodu: Spin Selling”   kitabını tüm satıcılara tavsiye ediyorum.